Analisi della concorrenza

L’impresa dopo aver studiato ed analizzato i problemi di carattere generale (la domanda primaria ) focalizzerà la propria analisi sulla domanda selettiva, cioè sulla domanda di una specifica marca o fornitore.
Per analizzare la domanda selettiva, i responsabili devono comprendere come i consumatori effettuano le loro scelte tra marche alternative, all'interno del mercato rilevante. Ovviamente, la scelta è in funzione delle esigenze espresse dai consumatori e quindi , dei benefici attesi, oltre che dalla percezione delle alternative che i consumatori hanno, in un determinato contesto definito dalla situazione d'uso del prodotto.
Questa analisi, si può dire, si svolge in due fasi: l'attuale e la futura. La prima, su base storica, pur consentendo diverse interpretazioni e ipotesi su come si evolverà il futuro, permette di cogliere una visione statica della situazione, come essa appare al responsabile di marketing in un dato momento.
La seconda, sconta le ipotesi di previsione che stanno alla base della stima del futuro assetto che la domanda verrà ad assumere per l'impresa o la marca. Proprio per le diverse implicazioni che la previsione può avere, e per non confondere il giudizio che si ricava dalla situazione attuale e invece da quella prospettica, appare opportuno, dal punto di vista metodologico, separare le due fasi. Pertanto si hanno due momenti di analisi, il primo riguarda il valore e la quantità delle vendite degli ultimi anni. Attraverso questa indagine si vuole misurare il risultato di vendita dell'impresa. Tuttavia il dato quantitativo in sé, se è sufficiente a esprimere il risultato complessi­vamente raggiunto dalla politica di mercato dell'impresa, non esprime con chiarezza né le determinanti dell'acquisto, né le caratteristiche di coloro che hanno acquistato. Si tratta perciò di verificare successivamente e in base alle vendite per area, per canale, per tipo di cliente, per fasce d'ordine, ecc., quali siano i clienti dell'impresa e di classificarli in gruppi, così da poter individuare le loro esigenze in termini di marketing mix e i risultati che la proposta dell'impresa ha potuto conseguire presso ciascun gruppo. Questo richiede che prepo­nenti ed agenti capiscano chi sono gli acquirenti del prodotto, dove effettuano l'acquisto, sulla base di quali elementi scelgono, quando viene deciso ed effettuato l'acquisto e quanto si acquista. I risultati di vendita assumono un diverso significato a seconda di come sono stati conseguiti e, più precisamente, a seconda del tipo di clientela che li ha determinati. Dalla fase statica, quella cui si è accennato, occorre passare a quella dinamica.
Ovvero l'impresa e l'agente debbono individuare i clienti strategici, cioè quelli ai quali si dovrà assegnare prevalente attenzione, perché maggiormente in grado, nel corso del tempo, di sviluppare il loro fatturato, di richiedere minori energie e risorse, in altre parole da un lato di far aumentare i ricavi, dall'altro di ridurre i costi relativi al servizio che viene loro prestato (costi della forza di vendita, promozionali, di distribuzione fisica, di assistenza tecnica pre e post vendita, finanziari, sia diretti per la concessione del credito, sia invece per la creazione di scorte da tenere a beneficio del cliente ecc.).
E solo esaminando dettagliatamente e proiettando nel futuro la situazione della clientela che l'impresa è in grado di prevedere quale potrà essere il suo ruolo presso di essa, quali futuri sviluppi potrà avere la domanda. In ogni caso l’ esame della clientela deve estendersi ai ca­nali di distribuzione, cioè alla diversa incidenza dei canali sul fatturato dell’ impresa e, naturalmente, al prodotto. Infatti l’analisi clienti-distributori-prodotto ha permesso di individuare chi ha determinato i risultati della domanda selettiva che si rivolge all'impresa.
Si tratta per l'impresa di capire e conoscere chi sono i consumatori e gli acquirenti di quel determinato prodotto, perché hanno effettuato l’ acquisto, come giudicano l’offerta dell’impresa nei confronti di quella dei concorrenti, come si posiziona un prodotto sul mercato.
Sulla base di tutte queste informazioni l'impresa e l'agente potranno predisporre e condurre la propria strategia.
Le capacità derivanti dalla composizione e consistenza del portafoglio di attività Si devono analizzare anche le capacità della composizione e consistenza del portafoglio di attività dei concorrenti ed in particolare di una impresa diversificata.
Questo significa specificare qual è il ruolo assegnato a ciascuna delle attività nel bilanciamento del portafoglio e quali percezioni il concorrente ha maturato sui settori e sui mercati in cui è presente ed opera. Inoltre si deve sottolineare che il successo dell'impresa può cosi essere misurato non solamente in termini di profitti attuali, ma anche in termini di flussi di profitto previsti su un esteso orizzonte temporale, preso in considerazione dalle strategie e dalla gestione del portafoglio di attività dell'impresa concorrente.

LA CONCORRENZA

Quindi particolare importanza ha la concorrenza o meglio i concorrenti dell'impresa che Adamo Smith ha definito "mano invisibile" del mer­cato. I concorrenti non solo minacciano costantemente l'azienda, ma influenzano la sua performance, i suoi risultati economico-finanziari e possono modificare le opportunità attuali e future presenti nel mercato. E' quindi opportuno disporre un'analisi dei concorrenti a tale scopo occorre capire e valutare:
1. come si colloca l’offerta dei concorrenti nei con­fronti della domanda base scelta dell'impresa; come è stata interpretata; i caratteri dei diversi marketing mix, come sono stati recepiti dai clienti in rela­zione all'ideale espresso nel posizionamento del prodotto;
2. il genere e il grado di differenziazione dell'offerta;
3. i punti di forza e di debolezza e, di conseguenza, le minacce e opportunità per l'impresa.
Occorre quindi disporre di adeguate informazioni sul posizionamento e sulla segmentazione, sui risultati (di mercato, economico-finanziari, quote di mercato, fatturato, margine, redditività del capitale investito, flusso di cassa generato, ecc.) ottenuti dai concorrenti e valutati alla luce dell'evoluzione che si è manifestata nel quadro esterno in modo da procedere ad una ricostruzione delle strategie perseguite, alla stima delle capacità e delle risorse disponibili e generabili.
L'analisi deve essere ad un tempo statica e dinamica e deve portare a capire come il concorrente potrebbe reagire ai cambiamenti in atto nell'ambiente esterno e nel mercato. In secondo luogo, occorre com­prendere come egli potrebbe reagire a specifiche iniziative della nostra azienda o di altri concorrenti.
Quali sono i punti deboli del concorrente? Quali sono i suoi punti di forza? Quali mosse potrebbe provocare la sua reazione ed in quale modo? Qual è il terreno più adatto e come?

I CONCORRENTI CHIAVE

Ogni concorrente, almeno quelli più importanti per profitti, quota di mercato, innovazioni, devono venir studiati in maniera a sé stante perché ciascuna impresa matura esperienze e capacità diverse e di conseguenza percepisce e valuta differentemente le opportunità o le mi­nacce che le si presentano. E' quindi opportuno accennare ai concorrenti chiave che sono quelli che servono lo stesso target di mercato o gli stessi segmenti in cui l'impresa opera. Si fanno, quindi, alcune considerazioni:
- concorrenti chiave possono variare geograficamente come pure in relazione a diversi gruppi di clienti (clienti importanti o invece clienti marginali).
- L'analisi di marketing dovrà riguardare i punti di forza e di debolezza relativamente al prodotto, alla qualità, al prezzo, alle garanzie, alla confezione e al servizio, alla distribuzione e quindi al numero di det­taglianti, grossisti che trattano il prodotto, alla copertura e alla penetra­zione raggiunta, all'ammontare di sforzi di vendita che vengono soste­nuti dai distributori su quella classe di prodotto, ancora all'efficacia dell'attività di marketing e all'analisi delle risorse dei concorrenti.
- L'efficacia dell'azione di marketing riguarderà l'innovazione del pro­dotto, l'immagine e la reputazione presso i clienti, la qualità e l'affidabilità dei prodotti, la tipologia della forza di vendita, l'esperienza e il livello delle spese pubblicitarie e promozionali.
- Circa l'uso delle risorse è importante individuare l'incidenza della spesa pubblicitaria e promozionale dell'impresa, raffrontata a quella delle imprese concorrenti, il costo della forza di vendita e, più in ge­nerale, i costi di distribuzione che una impresa è in grado di cogliere.
Come si vede occorre un complesso di dati ed informazioni che debbono essere particolareggiate e specifiche e devono venir desunte da studi ad hoc sulla concorrenza, da documentazioni sulla pubblicità, da articoli, da analisi di rapporti, in particolare da analisi dei bilanci e da dati raccolti sul campo ad esempio dall'organizzazione di vendita, da staff tecnici; da confronti ed analisi con fornitori non solo di impianti o di materiali e componenti, da agenzie di pubblicità e, più direttamente, da specifiche ricerche di mercato. Si deve sottolineare che l'attività di controllo della concorrenza debba essere svolta regolarmente e in modo sistematico. Occorre prevedere quindi una serie di informazioni e di tempi per la messa a punto e la revisione delle situazioni compe­titive. Anche in questo caso è la sistematicità, che l'impresa deve dare alla raccolta e all'elaborazione delle informazioni, che garantisce una corretta e valida verifica dei concorrenti. In conclusione dallo studio dei concorrenti chiave devono emergere un giudizio di efficacia ed efficienza dei concorrenti.
Questo pone l'accento su diversi fattori:
1) il confronto dei costi dei concorrenti. Va però tenuto presente che i diversi concorrenti non partono da una medesima posizione, ma vi so­no diverse situazioni che possono così ipotizzarsi: a) vi possono essere concorrenti che hanno rinnovato gli impianti e sono entrati nel mercato in tempi diversi, e possono perciò spuntare costi diversi, perché possono sfruttare innovazioni tecnologiche differenti, in relazione anche al rinnovo degli impianti e all'utilizzo di macchinari acquistati da fornitori che hanno innovato i processi produttivi. b) Altri concorrenti possono sfruttare l'esperienza accumulata presso i fornitori, nel servire molti clienti e per molto tempo, possono utilizzare brevetti o accordi con imprese appartenenti ad altre aree produttive, ottenendo così vantaggi di costo significativi. Si pensi agli accordi con fornitori giapponesi da parte di produttori europei nel settore dei prodotti elettronici o della compodentistica.
2) Il divario fra ricavi e costi. Un secondo aspetto da segnalare riguarda i limiti insiti in un confronto relativo ai soli costi, cioè all'efficienza. Spesso, un’ impresa non prosegue la riduzione dei costi in sé, ma il maggior divario possibile fra costi e ricavi. Così un'impresa può strategicamente decidere che le conviene aumentare i costi, ma immettere sul mercato un prodotto differenziato, che dà pro­porzionalmente maggior ricavi. Questa situazione può essere rilevata dal venditore e portata a conoscenza dell'impresa preponente Questa realtà appare tanto più significativa in molti mercati come quelli attuali, in cui il consumatore o l'utilizzatore privilegiano la qualità del prodotto, il livello di assistenza pre e post vendita e l'offerta di prestazioni sofisticate; pure queste indicazioni possono provenire dagli agenti.

ALTRI TIPI DI CONCORRENTI

Oltre ai concorrenti cosiddetti "chiave", l'impresa preponente e il venditore devono analizzare e studiare altri tipi di concorrenti tra i quali si possono ricordare: i concorrenti vicini, i concorrenti diretti, i concor­renti indiretti.
a) Concorrenti vicini: particolare predisposizione possono dimostrare i venditori nel definire, par­tendo dal mercato e dal posizionamento del prodotto, i concorrenti ritenuti “vicini” all'offerta dell'impresa, aziende che soddisfano lo stesso bisogno con un marketing mix simile e che si collocano in modo distinto all'interno dello stesso o degli stessi segmenti di mercato cui l'impresa si rivolge: si indirizzano agli stessi clienti serviti dall'impresa. Spesso, le imprese di questo primo gruppo utilizzano tecnologie assai simili e hanno anche un grado di integrazione uguale a quello dell'impresa preponente.
b) Concorrenti diretti: sono quei rivali che si confrontano con l'impresa nello stesso settore ed utilizzano la stessa tecnologia produttiva anche se possono differenziarsi nell'uso degli elementi di marketing. Si posso­no suddividere tra "attuali e potenziali" per distinguere l'intensità della loro minaccia a seconda che siano già consolidati e posizionati nel settore oppure rappresentino un "potenziale entrante" che potrebbe far ingresso nel settore, superando le barriere all'ingrosso poste a difesa. Questi concorrenti, per capacità e risorse di cui dispongono, potrebbero, con una certa probabilità, entrare nel mercato in cui opera l'impresa modificandone la situazione concorrenziale. c) Concorrenti indiretti: un gruppo di concorrenti, prossimo al precedente è costituito invece da imprese che pur soddisfacendo lo stesso bisogno di base cui fa riferimento il preponente, prendono in considerazione differenti funzioni, si rivolgono a diversi gruppi di clienti, operano in mercati differenti, utilizzano tecnologie differenti e/o livelli diversi di in­tegrazione. Si tratta dei concorrenti indiretti che rappresentano invece tutti quei produttori che come detto, sono caratterizzati da tecnologie produttive diverse ma capaci di concorrere nel mercato in quanto i loro prodotti rappresentano degli idonei succedanei a quelli dei concorrenti diretti. Così la posizione competitiva di un'impresa che produce e vende travi prefabbricate in cemento armato è evidentemente influenzata dalle scelte di una o più imprese che producono travi in legno: entrambe possono vendere infatti allo stesso gruppo di acqui­renti o soddisfano con i loro prodotti una domanda simile. Queste imprese appartengono allo stesso settore anche se le tecniche produttive che impiegano sono sostanzialmente diverse. Tuttavia, per valutare la posizione strategica attuale e prospettica dell'impresa che produce travi prefabbricate in cemento armato non basta limitarsi alle imprese che vendono sostituti diretti. A medio o lungo termine, la posi­zione competitiva delle imprese che producono travi prefabbricate può essere modificata dalle scelte compiute da carpentieri, falegnami od imprese siderurgiche che possono offrire prodotti sostituti: ad esempio travi di legno su misura per gli utenti o travi interamente di metallo. Attraverso l'analisi dei singoli concorrenti non è tuttavia possibile co­gliere l'insieme delle caratteristiche di mercato che contraddistinguono la competitività.
Quest'ultima, infatti, oltre che dalla condotta delle singole imprese viene a dipendere dalla natura e dalla interazione dinamica tra la domanda e l'offerta. Alla rivalità tra le imprese, e quindi alla concorrenza che esse si fanno, si devono aggiungere altri quattro fattori importanti che sono: i prodotti sostitutivi, i clienti, i fornitori e i potenziali nuovi entranti. Queste forze determinano congiuntamente l'intensità della concorrenza mentre le componenti più forti indirizzano il processo di formulazione strategica. Il venditore deve tener presente che la concorrenza tra le imprese si manifesta anche attraverso azioni sui prezzi, sulla pubblicità, sul prodotto, ad esempio lancio di nuovi prodotti, miglioramento del livello di servizio, apposizione della marca, azioni sulla distribuzione. Si tratta di azioni tendenti a cogliere dei vantaggi nei confronti dei concorrenti, o a impedire che i concorrenti possano incidere sui risultati, e pertanto sugli obiettivi, che l'impresa si è posta. Inoltre il ruolo all'interno del sistema competitivo viene a variare a seconda della possibilità dì introdurre sul mercato beni sostitutivi.

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